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In Seite Balanced Scorecard:

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  • Eine Balanced Scorecard birgt, wie jedes Kennzahlensystem, die Gefahr, falsche bzw. unrealistische Ziele umzusetzen. Falsche Annahmen und Vorstellungen bzw. Hypothesen über die der eigenen BSC bzw. der eigenen Organisation / Unternehmung zugrundeliegenden Ursache-Wirkungs- bzw. Zweck-Mittel-Beziehungen führen über Modellierung und Operationalisierung letztlich auch zu einer falschen Scorecard und zu falschem Handeln. Auch schlechte Strategien werden durch den professionellen Prozess umgesetzt.
  • Es besteht die Gefahr, die Balanced Scorecards mit zu vielen und zu komplexen Zielen zu überfrachten.
  • Eine oberflächliche Betrachtung der Balanced Scorecard kann fälschlicherweise zu einer einseitigen Konzentration auf die Kennzahlen, insbesondere vergangenheitsbasierte Kennzahlen, führen. In diesem Fall geht die eigentliche Intention der Balanced Scorecard verloren, die Ausrichtung des Handelns an strategischen Zielen und dem nachhaltigen, zukunftsorientierten Aufbau von Potenzialen (= Handlungsoptionen für die Zukunft).
  • Durch die Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten Manipulation oder zu einer einseitigen Optimierung der Kennzahlen kommen – insbesondere, wenn die Vergütung der Mitarbeiter an die Erfüllung von Kennzahlen gebunden ist. Daher ist das Prinzip der Ausgewogenheit (Balance zwischen den einzelnen Zielen) zu beachten, um eine Fehlsteuerung zu vermeiden.
  • Die unreflektierte Anwendung der Ergebnisse der Prozesskostenrechnung ohne Begleitung durch ein Balanced-Scorecard-Management kann zu gravierenden Fehlentscheidungen führen und somit den Betriebserfolg gefährden.
  • Die Operationalisierung kann dazu verführen, sich auf eine Papierform, statt auf das konkret Gegebene zu verlassen und somit sich schnell verändernde Umweltbedingungen nur unzureichend wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Dies muss gegebenenfalls durch eine unabhängige oder im Rahmen der BSC besondere Chancen-Risiken-Sensorik/-Seismographik (Perspektiven, Objekte, Messgrößen, Kennzahlen) abgefangen werden, ebenso wie Stärken/Schwächen-,Umsatz/Kosten- oder Innovations-/Traditions-Aspekte.
  • Vorsicht ist angebracht, wenn Programme die Leistungs- und Verhaltenskontrolle von Mitarbeitern ermöglichen. Wenn derart betroffene Mitarbeiter bei der Einführung nicht ausreichend mitentscheiden konnten, besteht das Risiko fehlender Akzeptanz. Ferner unterliegt eine derartige Verwendung bei Unternehmen in Deutschland mit Betriebsrat der Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz.
  • Studien zeigen, dass die größten Umsetzungserfolge letztlich durch eine Fokussierung auf die Ziel-Maßnahmen-Verknüpfungen (Relevanz-, Plausibilitäts- bzw. Signifikanz-Kriterium) bzw. das Maßnahmen-Management anstelle der Kennzahlenorientierung erreicht werden; d. h. Kennzahlen können die Zielformulierung nicht ersetzen.